關(guān)于單品牌與多品牌，做品牌加法還是減法，在理論與實踐領(lǐng)域均有激烈的爭論，在不同的行業(yè)表現(xiàn)出截然不同的景象。近幾年建材行業(yè)煞是熱鬧，主角便是“多品牌”。諸多企業(yè)紛紛揚起“多品牌”大旗，快速復(fù)制新品牌，連一些堅守單品牌的知名企業(yè)也不甘寂寞，試探性地推出新品牌應(yīng)戰(zhàn)，品牌大戰(zhàn)如火如荼。有調(diào)查表明，建材行業(yè)競爭日趨慘烈，品牌卻有增無減。
多品牌經(jīng)營， 是市場的需要，還是企業(yè)欲望的膨脹？做品牌加法后，業(yè)績是增是減，還是原地踏步？市場能容納多少個品牌，一個企業(yè)推多少個品牌合適？本文試圖從建材企業(yè)的多品牌實踐出發(fā)，結(jié)合品牌架構(gòu)理論。
建材企業(yè)多品牌的實踐
多品牌大軍中，90％的建材企業(yè)均有涉獵，這其中既有10多年歷史的業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖，也有剛誕生一年的新軍。從品牌數(shù)量上來說，最少2個，最多有20多個。企業(yè)背景不一，實力不均，多品牌經(jīng)營的模式也不盡相同，就目前而言，建材企業(yè)多品牌經(jīng)營一般有以下兩種模式：
一是并駕齊驅(qū)型：這些企業(yè)一般采用平行發(fā)展的方式，在一個品牌取得成功后，迅速克隆多個品牌入市，以搶占稀缺的渠道資源。多個品牌之間定位幾乎沒有差異，產(chǎn)品、價格、目標(biāo)顧客也相差不大。這種模式的典型代表如中源企業(yè)、新明珠集團、凌豐涂料等。中源企業(yè)有新中源、新南悅、新粵、圣德保、圣保路、新里萬、裕景、朗高、派拉索、紫砂、陶仙坊等品牌；新明珠集團有冠珠、薩米特、格萊斯、惠萬家、金朝陽、路易摩登等6個品牌；凌豐涂料有凌豐、溫莎、英可萊、吉鹿、米奇等20多個品牌。
二是一主幾次型：這些企業(yè)以一個主品牌帶動次品牌，主品牌與次品牌之間定位稍有差異。這些企業(yè)十分不愿看到主品牌受損，在發(fā)展次品牌動作上也十分謹(jǐn)慎。典型企業(yè)有東鵬陶瓷、唯美陶瓷、美涂士涂料等。東鵬企業(yè)以東鵬陶瓷為主，金意陶、匯德邦為輔；唯美以馬可波羅為主，唯美、Ｌ＆Ｄ為輔；美涂士以美涂士為主，嘉麗士、歐王、3Ａ為輔。
建材企業(yè)多品牌的緣起
為什么那么多企業(yè)熱衷多品牌呢？不外乎有以下幾個原因：
1、市場的需求。作為消費者而言，他們需要更多的選擇機會，自然品牌越多越好。另一方面，建材產(chǎn)品，具有“高學(xué)習(xí)度、低關(guān)注度、購買周期長、一次性購買金額大”的特性，消費者對品牌的認(rèn)知十分有限，忠誠度也很低；同時建材產(chǎn)品屬于半工業(yè)品，工程消費占50％左右的份額，工程客戶對品牌的要求不高，這無疑給新品牌提供了豐沃的“生存土壤”。
2、企業(yè)成長的需要。一些企業(yè)發(fā)展起來了，擴張的欲望十分強烈。在缺乏寡頭的建材行業(yè)，偏偏有部分企業(yè)卻欲打造“建材航母”。以建筑陶瓷行業(yè)為例，行業(yè)總市場容量約為1000億，而號稱中國最大的企業(yè)銷售額卻不足25億元，市場占有率僅為2.5％。如此小的市場占有率，難免讓人產(chǎn)生無限的遐想，空間確實大得驚人。要做大，有兩條路。一是縱深發(fā)展。在高度同質(zhì)化的建材行業(yè)，難度較大，效果不佳。于是一些企業(yè)知難而返，寧愿再覓新路。另一條就是平行發(fā)展，多品牌經(jīng)營。以同一或類似的模式，復(fù)制一個或數(shù)個品牌，尋找新的經(jīng)銷商，開辟嶄新的銷售通路。對于擁有一定品牌號召力的企業(yè)來說，多品牌經(jīng)營要容易得多。
3、堅信“1＋1﹥1”的結(jié)果。1＋1即使不等于2，也會大于1，這是很多企業(yè)推多品牌的理論假設(shè)。
4、解決產(chǎn)能擴張的“后遺癥”。近幾年部分建陶企業(yè)為追求規(guī)模效益，產(chǎn)能急劇增大，為解決產(chǎn)能擴張后產(chǎn)品的銷售問題，企業(yè)自然就想到“筑新路”的辦法，多建幾條“銷售通路”來分流產(chǎn)品，減緩產(chǎn)能與庫存壓力。
5、經(jīng)銷商推動。在建材行業(yè)，好品牌與好經(jīng)銷商都是“稀缺資源”。當(dāng)一個企業(yè)某個品牌取得成功后一些有實力的經(jīng)銷商就會找上門來，可能出現(xiàn)一個地區(qū)數(shù)個經(jīng)銷商爭奪代理權(quán)的現(xiàn)象。一些沒有取得代理權(quán)的經(jīng)銷商可能會慫恿廠家推新品牌，廠家出于充分占領(lǐng)“優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商”的考慮，可能會順?biāo)浦鄱嗤埔粋�品牌。
6、借鑒其他行業(yè)經(jīng)驗。服裝、鞋、快速消費品等行業(yè)的多品牌發(fā)展經(jīng)驗也給了建材行業(yè)諸多啟示。尤其以寶潔在日化領(lǐng)域推出互相競爭的多品牌大獲成功后，更讓人躍躍欲試。
1＋1果真﹥1嗎？—— 建材企業(yè)多品牌實踐的經(jīng)驗與教訓(xùn)
建材企業(yè)多品牌的實踐已有近5年的時間，結(jié)果如何呢？應(yīng)該說多品牌之路并非坦途，幾家歡樂幾家愁。有些企業(yè)因多品牌而得到迅速發(fā)展，而部分企業(yè)卻踏入多品牌陷阱中，欲撥不能。
誤區(qū)——前車之轍，后車之鑒
誤區(qū)一：多品牌是企業(yè)成長的捷徑
部分企業(yè)將多品牌當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的捷徑，在企業(yè)根基不牢、實力不足、規(guī)模不大、，單品牌不夠強勢的情況下貿(mào)然推出新品牌，結(jié)果遭到市場的“嘲笑”。如順德的一些本土涂料企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大，品牌卻有數(shù)個。據(jù)深圳奇正九鼎顧問公司的調(diào)查，“目前我國涂料生產(chǎn)企業(yè)保守估計已達8000家以上，不少企業(yè)擁有多個品牌，有些企業(yè)甚至擁有幾十個品牌，整個行業(yè)的品牌總數(shù)則多達數(shù)萬個……如中山的凌Ｘ企業(yè)，只有1億多的年銷售額，旗下竟有二十幾個品牌，每個品牌在市場上都是處于饑餓狀態(tài)……”。這些企業(yè)已步入多品牌的陷阱，有些甚至連簡單的“1＋1﹥1”的效果都未達到，多品牌后總銷售額反而呈下降趨勢。
誤區(qū)二：多品牌就是“同品多牌”
在多品牌經(jīng)營過程中，有一個普遍的現(xiàn)象，就是“近親繁殖”導(dǎo)致的“同品多牌”。這種現(xiàn)象在陶瓷行業(yè)、涂料行業(yè)均十分盛行。如一家陶瓷企業(yè)，擁有13個品牌，產(chǎn)品架構(gòu)、花色幾近相同。以微粉系列拋光磚為例，花色全部都一模一樣。涂料企業(yè)更是如此，除了油漆桶外面的標(biāo)識不一樣，里面裝的涂料都是同一配方。這些在業(yè)內(nèi)已是大家心知肚明的事了。這種簡單的換標(biāo)簽、換名字的做法，使得多品牌操作變得十分容易，這也從另外一方面助長了多品牌的風(fēng)氣。
“同品多牌”最大的危機來自市場，市場上經(jīng)銷商的“同室操戈”導(dǎo)致營銷毫無“玄機”可言，顧客也在“品牌沖突”中將各個品牌的“底細(xì)”摸得一清二楚，最終將競爭指向了毫無退路的“價格”，價格于是一降再降，每次都要掙扎到“底限”。當(dāng)上游的原材料、動力供應(yīng)成本上升時，低價策略變得十分危險。2005年上半年，部分建陶企業(yè)在飽受原料漲價、運輸限超、拉閘限電等沖擊后，再也坐不住了。建陶行業(yè)兩家以多品牌運作發(fā)家的企業(yè)率先漲價，漲價幅度在10％左右，漲價自然令企業(yè)十分被動。
誤區(qū)三：品牌數(shù)量越多越好。
一段時期內(nèi)，建材企業(yè)開展了一場“多品牌大戰(zhàn)”，較量的就是“品牌數(shù)量”，一家年銷售額不足1億元的涂料企業(yè)“制造”了20多個品牌，而一家號稱中國最大的建陶企業(yè)之一的廠家擁有13個品牌，一些后來居上的企業(yè)也不甘示弱，新品牌層出不窮。
伴隨著品牌數(shù)量增多，主要問題有：
1）廠家資源分散，顧此失彼，沒人喜歡“花心蘿卜”，經(jīng)銷商信心下滑。
2）經(jīng)銷商沖突增多，廠家不得不花大部分的精力去協(xié)調(diào)、安撫經(jīng)銷商。
3）內(nèi)耗嚴(yán)重。外資企業(yè)多品牌運作的背后是數(shù)十年管理經(jīng)驗的累積，而一些弱小企業(yè)匆忙上馬多個品牌，管理將不堪重負(fù)。
4）“多米諾骨牌效應(yīng)”隱患。一個品牌出現(xiàn)危機，往往會加速禍及其他品牌，“多米諾骨牌效應(yīng)”隨時可能爆發(fā)。
應(yīng)該說，一些盲目追求品牌數(shù)量與銷售規(guī)模的企業(yè)已嘗到苦頭，部分多品牌企業(yè)在渡過“增長蜜月期”后呈直線下滑的趨勢。
——多品牌運作也不乏一些成功的 企業(yè)，
主要代表有：
1、有層次的多品牌架構(gòu)，華潤涂料成為國產(chǎn)涂料“領(lǐng)頭羊”。在洋品牌強勢的中國涂料市場，多數(shù)國產(chǎn)涂料被逼至窩居一隅，成為區(qū)域性品牌，但華潤涂料逆流而上，成為民族涂料的“旗幟”，進入中國涂料業(yè)第一陣營，其中理性的多品牌策略起了非常重要的作用。
華潤涂料屬下有愛的、華潤、世紀(jì)明珠等品牌，三個品牌并非平行發(fā)展，而是在定位、價格、形象、策略上進行了嚴(yán)格的區(qū)隔，以不同的策略覆蓋不同的市場，品牌之間并無“交集”，三個品牌有主有次，均得到了較快的成長。
�。痢⑷齻�品牌的定位如下：
愛的漆定位高端，華潤漆覆蓋中高檔市場，而世紀(jì)明珠則作為側(cè)翼保護品牌。
�。�、區(qū)域策略：
華潤——省級要做得更強，區(qū)域要更廣泛。木質(zhì)漆做到第一名，乳膠漆銷售進入前三名，每個區(qū)域要有不少于1個核心地級市做到第一品牌。
愛的——要更集中于一線城市，超大城市北京、上海和省會城市市場區(qū)域中，木質(zhì)漆進入前三名。
世紀(jì)明珠——有計劃、分步進入省級城市，與愛的／華潤共同增長。省級市進入銷量前三名，在各省的核心地級市中不少于2個做到第一品牌。
�。�、企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌傳播關(guān)系：
線上的電視、報紙等傳播以企業(yè)品牌華潤涂料為主，而線下的區(qū)域性投入則以產(chǎn)品品牌形象出現(xiàn)，投放量以華潤漆為主，愛的其次，世紀(jì)明珠補充。
華潤涂料多品牌運作與建陶企業(yè)最大的不同在于其三個品牌都是由同一個經(jīng)銷商代理，這樣既能用定位不一的品牌覆蓋不同的市場，同時又避免了多個經(jīng)銷商之間的“內(nèi)耗”，企業(yè)可集中資源來扶持經(jīng)銷商。
2、理性擴張，有限多品牌。在多品牌浪潮中，有一些企業(yè)表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)睦硇�，多年堅守單品牌。即使要推出多品牌，也堅持“牌不過二”的原則。典型代表如建陶行業(yè)的升華陶瓷，該企業(yè)創(chuàng)立7年，發(fā)展十分穩(wěn)健，一直經(jīng)營單一品牌——“升華”。直至2003年底才推出新品牌“威廉頓”，而且企業(yè)決定僅推出兩個品牌，不再盲目發(fā)展新品牌。正因其對品牌的珍視，經(jīng)銷商對升華新品牌十分信任，“威廉頓”甫一推出，就受到經(jīng)銷商的熱捧，經(jīng)過一年多的發(fā)展，升華企業(yè)現(xiàn)已形成“雙翼齊飛”的良好局面。升華企業(yè)的雙品牌策略亦成為諸多企業(yè)效仿的典范。
3、主帶輔，一拖二。這些企業(yè)在主品牌取得行業(yè)強勢地位后，在此基礎(chǔ)上推出互補性的多品牌，以完善品類齊全、攻守兼?zhèn)涞亩嗥放企w系。品牌之間有嚴(yán)格的主次之分，品類也有嚴(yán)格的區(qū)隔，以確保主品牌的地位不受威脅，同時輔品牌從品類、價格、形象等不同角度對主品牌進行有效的保護。如以文化營銷見長的唯美公司，就是典型的代表。唯美以馬可波羅為主，唯美牌、Ｌ＆Ｄ牌為輔，品牌定位、架構(gòu)十分清晰。這種清晰的定位與策略給了營銷人員、經(jīng)銷商明確的指引，全面實現(xiàn)多處開花，四面結(jié)果的好局。
4、做品牌減法。在多數(shù)企業(yè)熱衷增加品牌時，部分企業(yè)卻在做起了品牌減法，將分散了的企業(yè)資源重新“聚焦”。將經(jīng)過市場檢驗實力弱小的品牌果斷“斷腕”，保留精干的少數(shù)品牌。這一現(xiàn)象在涂料行業(yè)較為多見，如美涂士公司近年來陸續(xù)對品牌進行削減，業(yè)績非但未見下滑，反而鞏固了主品牌的地位。該公司原有美涂士、嘉麗士、3Ａ、歐王、名潤、博登品牌6個，淘汰了名潤、博登、現(xiàn)僅保留4個，且仍有進一步淘汰的計劃。
單品牌還是多品牌？——關(guān)于建材企業(yè)品牌運作的思考建材企業(yè)品牌運作探討
（對多品牌、單一品牌應(yīng)具備的條件、其利弊的理論分析） 從前述可知，在多品牌實踐中，有些企業(yè)取得了成功，有些則碰壁而返。我們再將目光回到整個建材行業(yè)，一些企業(yè)運作單一品牌同樣取得了巨大的成功。在這方面的杰出代表是立邦漆、諾貝爾磁磚。立邦漆倚靠其巨額傳播投入形成的強大拉力，使得其品牌家喻戶曉，成為中國涂料行業(yè)的“老大”；而諾貝爾磁磚則通過自營終端將渠道控制權(quán)牢牢控制在自己手中，現(xiàn)已是建陶行業(yè)銷售額最大的單一品牌。
那到底什么樣的品牌策略才能成功﹖是單一品牌，還是多品牌？如果是多品牌，那多少個品牌合適？
讓我們首先來看看建材行業(yè)的特性。
行業(yè)概況 1）生產(chǎn)總量過剩，產(chǎn)銷失衡，競爭異常激烈。行業(yè)處于成熟期，面臨調(diào)整。 2）中小企業(yè)占多數(shù)，沒有“領(lǐng)袖級”企業(yè)。企業(yè)大多有求大的愿望，但單一品牌的市場占有率低，行業(yè)公認(rèn)的單一品牌最高銷售額10億左右，也不過全國市場總額的1％。 3）建材行業(yè)進入門檻越來越高，但推廣多品牌的門檻并不高，新品牌大多利用原品牌的制造平臺、行政平臺、后勤平臺來推廣，勿需進行過高額外投資，使得推出新品牌變得較為容易與隨意。
4Ｐ特點 1）因消費者對花色、款式的喜好多種多樣，這十分接近服裝行業(yè)的特性，尤以建陶行業(yè)為甚，很難有一個品牌能覆蓋大部分的市場，取得壟斷性的市場份額。這給諸多中小品牌的生存提供了條件。2）產(chǎn)品如同時裝，品種多樣，花色更新速度快，每家企業(yè)幾乎每月都有新款推出。新產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)的主要競爭力之一。同時產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，被效仿的可能性大，中小企業(yè)自主開發(fā)能力差，大多以模仿為主。3）從營銷渠道來看，目前建材產(chǎn)品渠道仍以傳統(tǒng)的批發(fā)市場為主，建材超市呈良好發(fā)展態(tài)勢但尚未取得主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)批發(fā)市場的從業(yè)者多為個體戶、家族經(jīng)營者，規(guī)模偏小，公司化程度不高，好的經(jīng)銷商十分稀缺。4）過度競爭，競爭手段以價格與渠道為主。從4Ｐ分析，產(chǎn)品創(chuàng)新難度大，傳播方面投入產(chǎn)出低，價格只是短期行為，而唯有渠道的推力，是現(xiàn)階段最易見到成效的，有一群優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，就成功了80％。
從行業(yè)特性分析中不難得出以下幾點結(jié)論：
1、行業(yè)現(xiàn)狀為品牌的百花齊放提供了極其有利的“生存空間”，多品牌變得可能。
2、從行業(yè)下游資源分析，廠家爭奪的焦點是優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，而單一經(jīng)銷商往往增長有限，有些廠家不得不“另覓新歡”。
3、從操作上看，品牌的橫向復(fù)制比品牌的縱向成長要容易得多。
4、建材企業(yè)品牌策略的確立取決于企業(yè)在產(chǎn)品、價格、渠道、傳播等4Ｐ的資源擁有量，如果產(chǎn)品、渠道、傳播資源少，則以多品牌來彌補，反之，則可堅守單一品牌。
從一定程度上來說，建材行業(yè)多品牌是一種粗放的營銷運作，一味追求的是數(shù)量的簡單累加，離營銷精細(xì)化差距尚遠(yuǎn)，也不能稱之為“真正的多品牌運作”。而單一品牌，則更著力于在市場上的精耕細(xì)作，深度分銷。一個突出的現(xiàn)象是，在區(qū)域市場上，多品牌公司表現(xiàn)的是多個品牌，而單一品牌公司則是多家經(jīng)銷商。為達成銷量的增加，兩類公司采用的方式迥異。
那么成熟的多品牌經(jīng)營是如何運作的呢？讓我們看看多品牌運作的“楷模”——阿克蘇·諾貝爾的經(jīng)驗。
阿克蘇諾貝爾是世界上最大的涂料公司，研究銷售建筑裝飾漆、粉末涂料、卷材涂料、工業(yè)涂料、汽車修補漆、船舶漆、高效能保護漆及航天漆等。2003年涂料業(yè)務(wù)銷售額為60.74億美元，業(yè)務(wù)遍及80個國家。在全球涂料領(lǐng)域擁有幾十個知名品牌，其中建筑用漆品牌就有40多個。
在全球涂料市場，阿克蘇諾貝爾堅持多品牌戰(zhàn)略，獲得了巨大的成功。阿克蘇諾貝爾的經(jīng)驗值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。其多品牌幾乎全部以產(chǎn)品線、檔次、區(qū)域來進行區(qū)隔，品牌之間在同一區(qū)域沒有重疊。
