盡管受全球金融危機影響，企業(yè)主業(yè)產品訂單減少，但春節(jié)剛過，西北永新集團便展現出一片繁忙景象——一項拉長企業(yè)產業(yè)鏈、投資3.6億元、年產5萬噸生物法溶劑的項目即將開工。
對于眼下的這個經濟“寒冬”，西北永新集團董事長楊建忠認為“練好內功、穩(wěn)扎穩(wěn)打”是企業(yè)“過冬”的最好辦法，而要做到這一點，就必須通過創(chuàng)新，使西北永新重新進入全國涂料行業(yè)第一梯隊。事實上，也正是因為如此，西北永新集團已連續(xù)三年保持了20%以上的恢復性增長速度，實現著自己的第二次崛起。
專業(yè)：二次崛起的支點
“專業(yè)制造漆，永新創(chuàng)新美�！�2009年新年的第一天，西北永新集團將這一廣告推上了中國影響力最大的媒體——中央電視臺。按照楊建忠的說法，這是永新集團的“重新亮劍”。
西北永新集團的前身，是當初赫赫有名的西北油漆廠。從上世紀八十年代開始，10年時間里，產品四次獲得全國行業(yè)評比冠軍，六次獲得亞軍，成為全國涂料行業(yè)的龍頭企業(yè)，并于1993年成為甘肅省第一批組建的企業(yè)集團之一，4年后又發(fā)起成立了西北永新化工股份有限公司。
正當人們?yōu)槲鞅庇佬峦衅鹩忠粋�“甘肅制造”品牌叫好的時候，一場危機悄悄地來了。
決策失誤和管理混亂，使其主營業(yè)務嚴重萎縮，西北化工面臨退市危險；募集資金投資失誤，使子公司多數虧損，難以為繼；委托理財巨額虧損，對外擔保損失巨大。到1994年底，西北永新已累計虧損1.5億元，企業(yè)由此進入了一個長達10年的“休克”期。
2005年，新領導班子臨危受命。面對“主業(yè)已沒有希望”的議論，新班子一致認為，企業(yè)雖然舉步維艱，但年綜合生產能力達5.3萬噸、可生產17個大類600個品種的優(yōu)勢還在，產品還有市場，“永新”品牌還有吸引力。
創(chuàng)新：可持續(xù)發(fā)展的動力
針對危機中暴露出來的諸多問題，西北永新開始了一系列大刀闊斧的改革，形成了以集團為決策、投資、監(jiān)督、管理中心，以子公司為生產經營中心的科學管理體制，提高了整體管理效率和水平。創(chuàng)新的因子也開始從管理向技術、產品和企業(yè)文化等領域傳遞。
2005年當年，西北化工各項主要經濟指標同比增長45%以上，產量和銷售收入創(chuàng)公司上市9年來的最高紀錄。2006年，已連續(xù)虧損3年的西北永新實現扭虧為盈，摘掉了“ST”帽子，徹底化解了西北化工的退市風險。
2006年，集團制定并實施了以“321工程”為核心的“十一五”發(fā)展規(guī)劃。即投資35億元以上，建成“永新化工園區(qū)”、“永新置業(yè)園區(qū)”、“永新生物化工園區(qū)”三大園區(qū)，同時，以永新集團下屬的隴神藥業(yè)為基礎做強藥業(yè)；以天虹公司為基礎，做好顏料化工業(yè)；投資5000萬元，以涂料、精細化工研究為重點，建成省內一流、國內有一定知名度和影響力的“永新精細化工技術中心”。
2007年，西北永新用一年時間完成了涂料主業(yè)的異地搬遷改造，并建成了國內先進、西北一流、節(jié)能環(huán)保的5萬噸涂料生產線，且一次試車投產成功。
2008年，在西北永新集團確定的26項研發(fā)項目中，西北化工成功試產11項，并與用戶簽訂了長期訂貨合同。其中，涉及水性氨基、水性環(huán)氧、水性丙烯酸、水性環(huán)氧酯等水性系列工業(yè)涂料的研發(fā)成功和成功應用，不僅創(chuàng)造了1100多萬元的產值，而且進一步優(yōu)化了產品結構，增強了企業(yè)的核心競爭力。產品的創(chuàng)新也使企業(yè)與市場達到了高度融合。截至年底，西北永新完成營業(yè)收入2.4億元，比2005年增長1倍多；全集團在消化歷史潛虧1.2億元的基礎上，實現利潤2000余萬元；職工年均收入在解決拖欠職工“三金”1600多萬元的基礎上，比2005年增長7200余元。
面對當下的金融危機，楊建忠說，不論是應對企業(yè)自身的經營危機，還是應對環(huán)境變化帶來的市場危機，創(chuàng)新都是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力。
