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    對(duì)話(huà)嘉賓
　　任建新：中國(guó)化工集團(tuán)總經(jīng)理
　　熊 焰：北京產(chǎn)權(quán)交易所董事長(zhǎng)
　　在進(jìn)軍海外的戰(zhàn)場(chǎng)上,中國(guó)化工無(wú)疑是一個(gè)成功的典范：從2006年起中國(guó)化工先后并購(gòu)了法國(guó)安迪蘇、澳大利亞凱諾斯、法國(guó)羅地亞有機(jī)硅等4家海外企業(yè)。通過(guò)國(guó)際并購(gòu)，中國(guó)化工獲得了具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)、國(guó)際知名品牌以及全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，特別是獲得了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專(zhuān)利技術(shù)606項(xiàng)，解決了我國(guó)多年來(lái)一直未能攻克的蛋氨酸、有機(jī)硅深加工等核心技術(shù)。完成收購(gòu)后，4家海外公司營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)大幅度提高，均創(chuàng)歷史新高。2008年，安迪蘇、凱諾斯、法國(guó)有機(jī)硅等4家企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入192.6億元，占集團(tuán)公司的比重為16%，比收購(gòu)當(dāng)年增長(zhǎng)36.64%；4家企業(yè)共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)30.9億元，是收購(gòu)當(dāng)年利潤(rùn)的2.4倍。截至目前，安迪蘇企業(yè)價(jià)值已增長(zhǎng)8倍；凱諾斯2年就收回投資，企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)6倍；法國(guó)有機(jī)硅公司企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)2倍，取得了良好的投資收益。作為當(dāng)家人的任建新對(duì)進(jìn)軍海外有著很多真知灼見(jiàn)。北京產(chǎn)權(quán)交易所董事長(zhǎng)熊焰在海外并購(gòu)問(wèn)題上有著非常深入而獨(dú)到的研究,今天兩位大腕就中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外的話(huà)題有著一番精彩的對(duì)話(huà)和交流。
　　堅(jiān)持并購(gòu)和引進(jìn)并舉
　　熊焰：在2008年底時(shí)，你曾向外界表示：2009年2月之后，全球化工業(yè)的兼并重組活動(dòng)會(huì)更加活躍。你是基于哪些因素作出這樣一個(gè)判斷的？如何評(píng)價(jià)目前階段中國(guó)化工業(yè)在參與全球并購(gòu)中的表現(xiàn)？
　　任建新：從這次國(guó)際金融危機(jī)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響來(lái)看，歐美等金融發(fā)達(dá)國(guó)家受到的創(chuàng)傷更重，對(duì)經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響更大。我國(guó)由于金融業(yè)相對(duì)獨(dú)立，加之外匯儲(chǔ)備充足，內(nèi)需巨大，相對(duì)于其他國(guó)家來(lái)說(shuō)，我國(guó)在這次危機(jī)中受到的沖擊要小得多，經(jīng)濟(jì)的彈性將為我們擴(kuò)大內(nèi)需、保證增長(zhǎng)提供巨大的空間。因此，世界各國(guó)普遍看好中國(guó)經(jīng)濟(jì)，這也為我們把握機(jī)遇進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)創(chuàng)造了條件。
　　我國(guó)政府、行業(yè)協(xié)會(huì)及企業(yè)都在認(rèn)真思考產(chǎn)生這次國(guó)際金融危機(jī)的原因及預(yù)防下次金融危機(jī)的措施，努力抓住機(jī)遇，化危為機(jī)，提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，許多歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)面臨困境，有的市場(chǎng)急劇萎縮，有的面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。這為中國(guó)企業(yè)提供了一次難得的并購(gòu)機(jī)遇。因此，今后全球化工業(yè)的兼并重組活動(dòng)會(huì)更加活躍，中國(guó)化工國(guó)際化的步伐會(huì)不斷加快。對(duì)于中國(guó)化工的發(fā)展目標(biāo)來(lái)說(shuō)，目前的海外企業(yè)并購(gòu)僅僅是初步嘗試，我們還將加快國(guó)際化戰(zhàn)略步伐，擴(kuò)大海外并購(gòu)的規(guī)模，通過(guò)并購(gòu)海外企業(yè)，引進(jìn)全球化工最佳實(shí)踐，做優(yōu)做強(qiáng)中國(guó)化工。
　　熊焰：在國(guó)外收購(gòu)企業(yè)，你最看重目標(biāo)企業(yè)哪些方面的優(yōu)勢(shì)？此前中國(guó)與外企合作的所得所失是什么？
　　任建新：并購(gòu)海外企業(yè)和引進(jìn)國(guó)外投資是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的兩種方式。我認(rèn)為在今后實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的過(guò)程中，仍然應(yīng)該堅(jiān)持并購(gòu)和引進(jìn)并舉，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同需求有所側(cè)重。如果說(shuō)以前并購(gòu)海外企業(yè)有哪些需要改進(jìn)完善的地方，我覺(jué)得在培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才和整合海外企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面需要進(jìn)一步探索。
　　重視文化融合
　　熊焰：很多企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中，都發(fā)生過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)專(zhuān)利所有權(quán)等了解不清晰的情況，導(dǎo)致并購(gòu)效果并不理想。中國(guó)化工集團(tuán)是怎樣評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的？在并購(gòu)的過(guò)程中，怎樣確保買(mǎi)到手的企業(yè)有足夠的含金量？如何避免所謂的“并購(gòu)陷阱”？
　　任建新：如何避免“并購(gòu)陷阱”既是并購(gòu)工作的重要內(nèi)容，也是需要提前考慮的問(wèn)題。我們的主要做法是：
    一是通過(guò)聘請(qǐng)國(guó)際一流中介機(jī)構(gòu)參與并購(gòu)項(xiàng)目，有效地避免目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政策、法律障礙；進(jìn)行可行性分析，摸清有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的家底，預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值；招聘國(guó)際優(yōu)秀人才，參與企業(yè)管理。通過(guò)多管齊下，有效地避免并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
　　二是前期4家企業(yè)都實(shí)行100%股權(quán)并購(gòu)。這樣有利于管控海外企業(yè)，有利于調(diào)整高管人員，有利于管理專(zhuān)利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)并能夠順利向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移。
　　三是加強(qiáng)企業(yè)文化的融合和高管人員的交流，使海外企業(yè)員工對(duì)中國(guó)化工具有高度認(rèn)同感和歸屬感，有效地進(jìn)行文化融合。只有文化融合才算是并購(gòu)成功，許多并購(gòu)失敗的案例，都能從中找到文化沖突的原因。
 　熊焰：對(duì)并購(gòu)能否通過(guò)當(dāng)?shù)卣�府批�?zhǔn)有怎樣的考慮？在勞工、環(huán)境、公共關(guān)系等方面，中國(guó)化工集團(tuán)的海外并購(gòu)策略是如何考慮應(yīng)對(duì)的？
　　任建新：在海外企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中要注意加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣�府和社�?huì)有關(guān)方面的溝通，包括企業(yè)的勞工組織。通過(guò)溝通擴(kuò)大共識(shí)、增進(jìn)理解、化解疑慮。即使完成并購(gòu)后仍然要定期經(jīng)常與當(dāng)?shù)卣�府及社�?huì)交流，增進(jìn)彼此友誼，爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣�府的支持�?
　　海外企業(yè)并購(gòu)能否成功，需要中國(guó)文化的智慧，特別需要低調(diào)、謙虛。在正式完成并購(gòu)交割之前，要保持低調(diào)行事，要善于與媒體相處，不該宣傳的時(shí)候不要宣傳，以免引起不必要的麻煩。即使交割完成后，也要擁有謙虛的態(tài)度，千萬(wàn)不能以占領(lǐng)軍自居，要充分體驗(yàn)海外企業(yè)員工的感受。另外，要適應(yīng)歐美國(guó)家的國(guó)情，這些國(guó)家工會(huì)組織的能量很大，要注重發(fā)揮海外企業(yè)工會(huì)組織的作用。
　　處理好并購(gòu)后的整合關(guān)鍵是相互信任，以誠(chéng)相待。在企業(yè)并購(gòu)中資產(chǎn)的整合是比較容易的事情，因?yàn)橘Y產(chǎn)整合主要體現(xiàn)為一種法律關(guān)系。文化整合則比較困難，文化整合體現(xiàn)為人的融合，以及思想、理念和行為的一致性。我們對(duì)每一家海外企業(yè)都非常重視文化的融合，心靈的溝通。
　　中國(guó)化工非常重視企業(yè)文化建設(shè)，并將企業(yè)文化視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)化工在海外企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，一方面充分學(xué)習(xí)西方企業(yè)成熟的管理制度和規(guī)則；另一方面注重運(yùn)用中國(guó)管理智慧，重視親情管理、人文關(guān)懷、愿景激勵(lì)、文化融合。我們?cè)诤Ｍ馄髽I(yè)并購(gòu)交割后的第一件事，就是與海外企業(yè)的高管人員及全體員工討論企業(yè)的發(fā)展愿景，討論員工的留用和激勵(lì)計(jì)劃，使員工穩(wěn)定情緒、堅(jiān)定信心、安心工作。