化工
金融風暴讓很多公司滑入低谷，“探底”的滋味并不好受。順利走出危機并非易事，能從危機中走出并且到達一個新的歷史高點，對企業(yè)而言更是異常艱難的目標。
沃納•溫寧(WernerWenning)和拜耳做到了。
經(jīng)歷了2008年金融風暴的沖擊后，2009年在拜耳歷史上是個值得回憶的年份，這一年被董事會主席溫寧稱為“史上第三好的年份”，凈負債率非常低，凈現(xiàn)金流非常穩(wěn)定，讓一貫嚴肅的溫寧在回憶當時情況時，臉上也出現(xiàn)了一絲難得的笑容。
變革高手
“拜耳能否治好自己的頭痛？”2004年，在溫寧接任拜耳全球董事長兼首席執(zhí)行官當年，《商業(yè)周刊》就提出疑問，這對頭痛藥阿司匹林的發(fā)明者拜耳來說，不能不說是一個極其尖銳的問題，“最好的時光已經(jīng)過去�！薄渡虡I(yè)周刊》斷言。
此時的拜耳已經(jīng)處于風雨飄搖狀態(tài)。營收不變，獲利下降約50%，一種名為拜斯亭的降膽固醇藥物，幾乎讓拜耳跌入萬劫不復的深淵，它使得50多人死亡，停售后當年就損失了6.5億歐元的收入。
然而，溫寧粉碎了這個判斷。
這個高中畢業(yè)就進入拜耳，一路接受拜耳學徒制培訓，在金融會計領(lǐng)域有相當建樹的領(lǐng)導者知道，自己必須要逆轉(zhuǎn)乾坤。
瘦身是第一步。龐大的組織讓拜耳轉(zhuǎn)身艱難。盤點拜耳的業(yè)務，當時有13個不同的業(yè)務模塊，其中包括香料、醫(yī)學影像等部門。
溫寧聽從股東的意愿，大刀闊斧進行整頓，很快將十三個業(yè)務部門變成三大業(yè)務集團。次年的情況異常艱難，拜耳出現(xiàn)了13億歐元的虧損，分離化工材料業(yè)務時，這家公司的營收降至8年來的最低。
溫寧帶領(lǐng)拜耳渡過了難關(guān)。他承認，做一個變革高手，最先想到的就是如何確保自己的努力能夠起到作用。
“成功的關(guān)鍵在于對產(chǎn)品組合進行有效管理，這對于公司來說是非常重要的�！睖貙幷f，預測是必須的，“我們必須很好地做一些預測，做一些期待，如何使我們的產(chǎn)品更有全球競爭力，如何預測全球的發(fā)展趨勢，如何能夠使我們應對未來市場的挑戰(zhàn)，如何去迎合未來市場的發(fā)展方向。”
昂貴的創(chuàng)新
創(chuàng)新是拜耳基因里最重要的部分，從發(fā)明阿司匹林開始，每年拜耳的收入中都有一半來自于自己發(fā)明的產(chǎn)品。
因此，三個被留下來的業(yè)務部門——醫(yī)藥保健、作物科學和材料科技的特點就是創(chuàng)新能力強、研發(fā)能力強。
“如何使我們百年基業(yè)常青，實現(xiàn)在所有轉(zhuǎn)型升級過程中的策略調(diào)整。一個非常重要的原因就是，我們非常注重創(chuàng)新，我們稱之為可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新型模式�！�
溫寧說，拜耳從根本上說是以創(chuàng)新為導向的公司。之所以說迎合未來需求，原因在于，幾乎所有的創(chuàng)新都是基于對人口增長與老齡化，食品、飼料與能源需求的增加，氣候保護等做出的。
2010年，拜耳在研發(fā)方面的預算為29億歐元，這是拜耳146年歷史上最高的一次研發(fā)投資預算�！耙彩堑侥壳盀橹顾械聡て髽I(yè)當中投資總額最高的”。
溫寧說，在經(jīng)濟困難的時期非但不減少研發(fā)投入，反而增加相關(guān)預算，代表的是一種前瞻性的投資，“當代和后代都能從中受益�！�
他毫不掩飾自己對逢經(jīng)濟危機便首先削減研發(fā)開支的反對，“削減這方面的投資意味著在思路和規(guī)劃方面的短視，而去年的金融危機已經(jīng)清楚地表明，短期的思維和行動都會帶來嚴重的后果。
溫寧很清楚在一些前瞻性的工作中，拜耳必須承受成本增加和經(jīng)濟收益減少的壓力�！暗珡拈L期來看，減少二氧化碳并不意味著失去競爭力，相反意味著能夠生產(chǎn)并為市場提供用節(jié)能減排技術(shù)所推廣出來的全新產(chǎn)品，我相信市場當中的競爭地位反而會得到鞏固而不是下降�！�
沃納•溫寧(WernerWenning)和拜耳做到了。
經(jīng)歷了2008年金融風暴的沖擊后，2009年在拜耳歷史上是個值得回憶的年份，這一年被董事會主席溫寧稱為“史上第三好的年份”，凈負債率非常低，凈現(xiàn)金流非常穩(wěn)定，讓一貫嚴肅的溫寧在回憶當時情況時，臉上也出現(xiàn)了一絲難得的笑容。
變革高手
“拜耳能否治好自己的頭痛？”2004年，在溫寧接任拜耳全球董事長兼首席執(zhí)行官當年，《商業(yè)周刊》就提出疑問，這對頭痛藥阿司匹林的發(fā)明者拜耳來說，不能不說是一個極其尖銳的問題，“最好的時光已經(jīng)過去�！薄渡虡I(yè)周刊》斷言。
此時的拜耳已經(jīng)處于風雨飄搖狀態(tài)。營收不變，獲利下降約50%，一種名為拜斯亭的降膽固醇藥物，幾乎讓拜耳跌入萬劫不復的深淵，它使得50多人死亡，停售后當年就損失了6.5億歐元的收入。
然而，溫寧粉碎了這個判斷。
這個高中畢業(yè)就進入拜耳，一路接受拜耳學徒制培訓，在金融會計領(lǐng)域有相當建樹的領(lǐng)導者知道，自己必須要逆轉(zhuǎn)乾坤。
瘦身是第一步。龐大的組織讓拜耳轉(zhuǎn)身艱難。盤點拜耳的業(yè)務，當時有13個不同的業(yè)務模塊，其中包括香料、醫(yī)學影像等部門。
溫寧聽從股東的意愿，大刀闊斧進行整頓，很快將十三個業(yè)務部門變成三大業(yè)務集團。次年的情況異常艱難，拜耳出現(xiàn)了13億歐元的虧損，分離化工材料業(yè)務時，這家公司的營收降至8年來的最低。
溫寧帶領(lǐng)拜耳渡過了難關(guān)。他承認，做一個變革高手，最先想到的就是如何確保自己的努力能夠起到作用。
“成功的關(guān)鍵在于對產(chǎn)品組合進行有效管理，這對于公司來說是非常重要的�！睖貙幷f，預測是必須的，“我們必須很好地做一些預測，做一些期待，如何使我們的產(chǎn)品更有全球競爭力，如何預測全球的發(fā)展趨勢，如何能夠使我們應對未來市場的挑戰(zhàn)，如何去迎合未來市場的發(fā)展方向。”
昂貴的創(chuàng)新
創(chuàng)新是拜耳基因里最重要的部分，從發(fā)明阿司匹林開始，每年拜耳的收入中都有一半來自于自己發(fā)明的產(chǎn)品。
因此，三個被留下來的業(yè)務部門——醫(yī)藥保健、作物科學和材料科技的特點就是創(chuàng)新能力強、研發(fā)能力強。
“如何使我們百年基業(yè)常青，實現(xiàn)在所有轉(zhuǎn)型升級過程中的策略調(diào)整。一個非常重要的原因就是，我們非常注重創(chuàng)新，我們稱之為可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新型模式�！�
溫寧說，拜耳從根本上說是以創(chuàng)新為導向的公司。之所以說迎合未來需求，原因在于，幾乎所有的創(chuàng)新都是基于對人口增長與老齡化，食品、飼料與能源需求的增加，氣候保護等做出的。
2010年，拜耳在研發(fā)方面的預算為29億歐元，這是拜耳146年歷史上最高的一次研發(fā)投資預算�！耙彩堑侥壳盀橹顾械聡て髽I(yè)當中投資總額最高的”。
溫寧說，在經(jīng)濟困難的時期非但不減少研發(fā)投入，反而增加相關(guān)預算，代表的是一種前瞻性的投資，“當代和后代都能從中受益�！�
他毫不掩飾自己對逢經(jīng)濟危機便首先削減研發(fā)開支的反對，“削減這方面的投資意味著在思路和規(guī)劃方面的短視，而去年的金融危機已經(jīng)清楚地表明，短期的思維和行動都會帶來嚴重的后果。
溫寧很清楚在一些前瞻性的工作中，拜耳必須承受成本增加和經(jīng)濟收益減少的壓力�！暗珡拈L期來看，減少二氧化碳并不意味著失去競爭力，相反意味著能夠生產(chǎn)并為市場提供用節(jié)能減排技術(shù)所推廣出來的全新產(chǎn)品，我相信市場當中的競爭地位反而會得到鞏固而不是下降�！�
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（苒兒）