筆者做了近十年的管理咨詢，親自操刀過近百個管理咨詢項目，與近千位涂料企業(yè)家有過深入交流，總結(jié)出當(dāng)今擺在中國企業(yè)面前的十只“攔路虎”：
一、第一只攔路虎：企業(yè)家精神的缺失。
中國的企業(yè)經(jīng)過三十余年的發(fā)展，從第一個十年的“抓機(jī)會”，到第二個十年的“抓資源”，再到第三個十年的“重經(jīng)營”，每一個階段都有其特定的成因與鮮明的成長路徑，也造就了一批又一批千萬規(guī)模、上億身家的企業(yè)家。特別是近幾年，隨著中小板與創(chuàng)業(yè)板的持續(xù)受捧，往日名不見經(jīng)傳的眾多企業(yè)一夜之間成為了萬眾矚目的焦點(diǎn)，造富神話傳遍了中國的大街小巷，加上各種媒體鋪天蓋地的宣傳，什么“中國億萬富豪估計超過5萬人”，什么“中國富豪國外抄底”，什么“未來中國將是奢侈品的天堂”……舉國上下都被一種不正常的狂熱左右著，仿佛眾多企業(yè)家嘔心瀝血的打拼天下就是為了上市，仿佛一切都可以歸結(jié)為“有錢萬事足”。但事實的另一面是什么呢？是我們不能提平均數(shù)的GDP；是我們中小企業(yè)平均壽命2.5年，集團(tuán)企業(yè)平均壽命7年的尷尬；是我們大量上市企業(yè)高管套現(xiàn)，導(dǎo)致公司聲譽(yù)嚴(yán)重受損的現(xiàn)實！造成這一切的原因很多，但其根源就是當(dāng)今中國企業(yè)的各個層級人員普遍缺少一種精神：一種能夠指引我們勝不驕、敗不餒，能夠鼓舞我們面對困境迎難而上，能夠提醒我們面對勝利保持清醒的精神，而這種精神，不管是針對什么層面的人員，都可以統(tǒng)稱為“企業(yè)家精神”！缺少了這種精神，最終的結(jié)果只可能有三種：一是永遠(yuǎn)沒有取得巨大成功的可能；二是沉溺在小富即安的溫柔鄉(xiāng)里；三是“有錢萬事足”旋即“有錢萬事休”。
二、第二只攔路虎：戰(zhàn)略總是停留在思想與規(guī)劃層面。
每一個成功的企業(yè)，一定都有一個擁有戰(zhàn)略思想的掌舵人；但并不是每一個成功的企業(yè)都擁有將戰(zhàn)略思想落地的能力。這其中的區(qū)別就是：掌舵人能夠把企業(yè)帶到成功的那一天，但是卻無法憑一己之力把企業(yè)帶到基業(yè)長青的那一天！筆者目睹過太多太多的企業(yè)家自信滿滿的表白企業(yè)的戰(zhàn)略路徑如何清晰，落地舉措如何到位，但是只需現(xiàn)場一個小小的測試——將企業(yè)高管叫到一邊，讓每個人描述一下自己企業(yè)的戰(zhàn)略路徑是什么，馬上就能將企業(yè)家的自信擊的粉碎。因為大家的答案五花八門，沒有幾個人的描述和企業(yè)家的一致。這就是當(dāng)今中國企業(yè)典型的“冷笑話”，可惜沒有人能夠笑得出來。戰(zhàn)略思想要想落地，需要企業(yè)核心三要素“戰(zhàn)略、組織、人”的充分互動。首先，人的價值觀，直接影響了戰(zhàn)略的導(dǎo)向；而戰(zhàn)略要想通過“人”這個主體來實現(xiàn)，又必須打造卓有成效的經(jīng)營思想體系與經(jīng)營計劃體系；其次，戰(zhàn)略落地還必須要有與之相匹配的組織保障，而這種保障主要通過治理與決策和組織功能兩大方面來實現(xiàn)。這些兩句話就能概括的事情，往往需要一家企業(yè)摸索幾年、十幾年，而且就算摸索到了，真正實現(xiàn)它也需要倚靠堅實的管理平臺與團(tuán)結(jié)一心的管理團(tuán)隊。
三、第三只攔路虎：企業(yè)文化和經(jīng)營管理兩層皮。
在這個方面，前一段時間就有一個生動的例子，即“阿里巴巴的國際欺詐門”，筆者還以此案例為背景撰寫了一篇文章：《文化與業(yè)績之爭—阿里巴巴能否成為“102”年的公司》。筆者認(rèn)為，造成企業(yè)文化和經(jīng)營管理兩層皮主要源于“三個分離”：1.價值觀與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績體系分離；2.價值觀與經(jīng)營管理制度分離；3.價值觀與人才合理使用分離。業(yè)績導(dǎo)向也好，管理制度也好，人才合理使用也好，只有實現(xiàn)價值觀與之相統(tǒng)一，才能夠?qū)崿F(xiàn)正向循環(huán)。而企業(yè)文化要想真正能夠影響企業(yè)經(jīng)營，就必須充分發(fā)揮企業(yè)文化的三大功能：1.企業(yè)文化的經(jīng)濟(jì)活動導(dǎo)向功能。對企業(yè)的經(jīng)營活動來說，文化主要在“營銷思維與品牌理念”兩個方面產(chǎn)生影響；而從企業(yè)的管理活動來講，文化主要體現(xiàn)在“規(guī)章法理與分配準(zhǔn)則”兩個領(lǐng)域。在管理制度與經(jīng)營舉措設(shè)置時，一方面要根據(jù)文化導(dǎo)向為主線，另一方面也要對制度和舉措進(jìn)行審慎分析，避免與文化相沖突的事件發(fā)生。2.企業(yè)文化的團(tuán)隊建設(shè)整合功能。從這個角度講，企業(yè)文化對組織的影響體現(xiàn)在“凝聚力與歸屬感”的成因；而對員工個體來說，則形成了“自律與監(jiān)督”的氛圍。3.企業(yè)文化的組織活力激活功能。在這個角度上，企業(yè)文化對企業(yè)的生命有延續(xù)與支撐作用，對員工則體現(xiàn)在主觀能動性的調(diào)動上。此外關(guān)于經(jīng)營理念與經(jīng)營模式、計劃與職業(yè)意識、執(zhí)行與行為等要素，礙于篇幅所限，不在累述。
四、第四只攔路虎：核心高管團(tuán)隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力。
筆者這幾年由于致力于“高管團(tuán)隊效能管理”的研究，與眾多企業(yè)一把手和高管團(tuán)隊成員有過深入的交流，每個人都有一肚子的“苦水”向我倒。老板說：這幫弟兄們都是和我一起創(chuàng)業(yè)的，當(dāng)初的經(jīng)歷真的可以稱之為九死一生啊，當(dāng)時大家雖然什么都沒有，但是心往一起想，勁往一起使，什么難關(guān)都能闖過來�？涩F(xiàn)在呢，日子好過了，有錢了，都沒有沖勁了，我的新想法很難再得到大家的支持，多數(shù)人還覺得我是閑的沒事干瞎折騰，你說這到底是怎么了？高管說：老板現(xiàn)在變了，想當(dāng)年我們打天下的時候，各個都是他心尖的肉，手里的寶，我們想什么都能想到一塊去，可現(xiàn)在日子剛好過沒幾天，他就看我們不順眼了，覺得隨便哪里來個空降兵都比我們強(qiáng)，我們還是趕緊想想退路，免得在這里天天生氣。大家看了這兩段話恐怕容易理解成“勞資對立”吧，那我再舉一個真實的例子，兩個創(chuàng)業(yè)就在一起的高管，曾經(jīng)親如兄弟，自從成立了集團(tuán)公司之后，整整三年時間，辦公室就對著門，愣是沒有走動過一次！大家可以試想一下，在這樣的一種團(tuán)隊氛圍里，這些手握著企業(yè)98%的核心資源的老大們分管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域團(tuán)隊，彼此之間會是個什么狀態(tài)？可以毫不客氣的說，企業(yè)80%以上的問題，都是核心高管團(tuán)隊造成的，特別是處于二次創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，如何打造一支“同心、同向、同步”的核心高管團(tuán)隊，將是決定前途和命運(yùn)的生死考驗。
五、第五只攔路虎：鮮有人懂得如何使用權(quán)力。
權(quán)力的使用是一個老生常談的話題，大家都明白企業(yè)發(fā)展到一定階段就必須要放權(quán)的道理。但是上級怎么“放”，下級怎么“接”卻是一門大學(xué)問�，F(xiàn)實中，常常聽到上級的抱怨是：權(quán)力根本就放不下去，有的時候是下級根本不知道該怎么用，弄得公司里各自為政，烏煙瘴氣，一個很小的工作都能夠糾纏許久，造成管理成本大幅提升；或者干脆下級就不接“權(quán)”，因為多一份權(quán)力就意味多一份責(zé)任，會導(dǎo)致工作內(nèi)容更多，工作壓力更大。而下級們常常抱怨什么呢：上級要么是霸著權(quán)力不放，什么事情都得經(jīng)過他的批準(zhǔn)；要么就是只分工作，分責(zé)任，不放權(quán)，有了問題都是我們處理不力，有了功勞都是他執(zhí)掌有方；再不然就是表面上給了權(quán)力，但是并沒相應(yīng)的資源予以支持，也沒有相應(yīng)的利益與之匹配，只是白白讓我們多干活罷了。相信這些場景很多讀者都深有感觸，其實在企業(yè)中，權(quán)責(zé)利的匹配是一項永恒的管理工作，因為隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，與之相對應(yīng)的權(quán)責(zé)利是需要不斷調(diào)整的，不存在脫離責(zé)任的權(quán)力，也不存在只有利益的權(quán)力，唯有充分掌握了“放”與“收”的方法和藝術(shù)，“權(quán)力”才能真正為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)正向的力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要明白，權(quán)威是通過將權(quán)力授予下屬才能樹立的；企業(yè)員工更要清楚，權(quán)力濫用是難以取信領(lǐng)導(dǎo)的重要原因。
六、第六只攔路虎：總是解決不好怎么發(fā)錢的問題。
十來年前，有某位老板找到我，開口就問：李總，你說我年終的紅包該怎么發(fā)？我反問他的打算，他直接說道：去年小舅子1000元，叔叔3000元，外甥2000元……今年效益好，給他們每人多加一些如何？我繼續(xù)問道：你都規(guī)劃好怎么發(fā)了，干嗎還來找我？那位老板嘆了口氣說：他們都覺得我發(fā)的不公平啊……前幾天，一位企業(yè)家找到我，說道：李總，我現(xiàn)在愁死了，你說幾年之前我們公司也沒有什么薪酬績效體系的，大家發(fā)多少錢都是我說了算，我看每個人拿的錢不多，還都挺滿意的。這兩年我請了專業(yè)咨詢公司設(shè)計了薪酬績效體系，大家拿到的收入在行業(yè)里面也是排在前面的，怎么還老有人因為錢多錢少的事情跑到我這里來抱怨呢？這兩個例子相隔了將近10年，但是說的事情都是一個事：錢，到底該怎么發(fā)。這個問題每個一把手都頭疼，第一怕大家“患寡”，第二怕大家“患不均”，第三怕大家“留不住”，第四也怕大家“拿了很多錢，但卻沒被激勵”……這些問題怎么解決？這里面有技術(shù)也有藝術(shù)，但企業(yè)家要清楚技術(shù)只有上升到藝術(shù)的程度才能體現(xiàn)激勵作用。
七、第七只攔路虎：缺乏有效溝通機(jī)制。
中國人的表達(dá)習(xí)慣有其很好的方面，但是也有“硬傷”：比如說話喜歡拐彎抹角，臺上不說臺下說，當(dāng)面不說背后說。當(dāng)這些習(xí)慣被一群人帶到企業(yè)中后，其影響會被數(shù)倍的放大。對于企業(yè)的經(jīng)營管理者來說，來自于文化特質(zhì)的習(xí)慣很難被改變，我們所能做的，是要在目標(biāo)群體中用一種新的溝通習(xí)慣去代替舊有的習(xí)慣，而促成習(xí)慣養(yǎng)成的保證則是建立有效的溝通機(jī)制。
八、第八只攔路虎：人員的崗位匹配程度普遍偏低。
如果在中國所有的企業(yè)里面開展一項調(diào)查：困擾企業(yè)發(fā)展的核心問題是什么？相信幾乎所有的企業(yè)都會寫上一條：缺人！其實這里的缺人不能簡單理解成一個“量”的概念，它更多體現(xiàn)的是“質(zhì)”的含義。企業(yè)老板覺得自己的高管團(tuán)隊不如別的企業(yè)的有戰(zhàn)斗力，總是“差點(diǎn)意思”；企業(yè)高管覺得中層管理者能力不行，格局不夠，工作中執(zhí)行力差；企業(yè)中層覺得手底下員工能干活的少，能抱怨的多……其實所有這些苦惱都可以概括為一個原因，那就是“人員的崗位匹配程度普遍偏低”。筆者這些年研究的另一個領(lǐng)域就是如何解決中國企業(yè)的“人崗匹配”的問題。經(jīng)典管理學(xué)理論里面反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“以崗定人”在中國實踐中很明顯是無法百分之百執(zhí)行的，我們可能都不說，但是我們肯定都做過的就是“因人設(shè)崗”，相信這句話沒有幾個企業(yè)家會反駁，因為這就是中國企業(yè)的現(xiàn)實情況。影響人崗匹配的要素很多，筆者總結(jié)歸納為八個方面：和人相關(guān)的有“能力、素質(zhì)、工具”，和崗位相關(guān)的有“職責(zé)、權(quán)利、行為”，和企業(yè)組織相關(guān)的有：“思想，激勵”，這八個要素綜合互動，形成動態(tài)的整體，才能夠確�！叭吮M其才”、“崗盡其職”。此處由于篇幅所限，不再展開。
九、第九只攔路虎：企業(yè)整體管理水平亟待提升。
在盛高團(tuán)隊的咨詢案例中有一個非常經(jīng)典的例子，那就是盛高團(tuán)隊和特步團(tuán)隊從2007年起合作至今，相互扶持，共同成長的案例。在這個例子中，盛高團(tuán)隊完整的鑒證了一家家族體制的外貿(mào)型企業(yè)，是如何在短短的5年間華麗的蛻變成一家上市公司，一家時尚運(yùn)動領(lǐng)域名列前茅的品牌公司。這里面有個非常重要的成功要素，那就是——企業(yè)一把手是不是真的已經(jīng)下定決心要向管理要效益，還是僅僅停留在口頭上。前文中提到過，中國企業(yè)經(jīng)過前三個三十年的發(fā)展，已經(jīng)度過了分別以“機(jī)會、資源、經(jīng)營”為核心成功要素的三個階段，這個新的十年，一定是管理當(dāng)?shù)赖氖�，一定是向管理要效益的十年。順�?yīng)了這個大勢，企業(yè)就有可能取得長足的發(fā)展，特步就是最好的實例；順勢而為，事半功倍。但逆勢而為，只能是逐漸走向衰亡。
十、第十只攔路虎：難以實現(xiàn)從“傳承家業(yè)”到“傳承事業(yè)”的跨越。
“職業(yè)經(jīng)理人”是從西方傳來的名詞，在中國的傳統(tǒng)里，這個角色習(xí)慣性的被稱之為“伙計”；“伙計”的另一個解釋就是“外人”。中華民族是非常講究融合的民族，但是在某些方面也是極度排外的民族，幾千年的文化傳承，讓我們更習(xí)慣于一種來源于“同宗、同脈、同源”的聯(lián)系紐帶，大家更能接受的方式是：父傳子，子傳孫。但是現(xiàn)在時代不同了，不僅家族人丁沒有以前那么興旺了，思想也更加多元化，不是人人都必須在家族企業(yè)里面掙飯吃了；更何況單打獨(dú)斗的時代也早已遠(yuǎn)去了，再能干的老板也不可能一個人創(chuàng)造輝煌了。這種情況下，企業(yè)里必須要引入大量的職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)化員工才可能把企業(yè)做強(qiáng)、做長。這里面隱含著一個非常重要的假設(shè)前提，這個假設(shè)決定了企業(yè)未來的發(fā)展前景，那就是：如何給職業(yè)經(jīng)理人定位？是仍然定位成“高級伙計”，還是能夠真正作為事業(yè)體的一份子來對待？當(dāng)然，企業(yè)家在思考這個問題之前，先得理清另一個問題：自己經(jīng)營的到底是家業(yè)還是事業(yè)？這兩個概念是有本質(zhì)區(qū)別的，家業(yè)的重點(diǎn)詞是“家族”；事業(yè)的重點(diǎn)詞是“社會”。而在這兩種不同的定義之下，職業(yè)經(jīng)理人的角色定位自然就完全不同了。此處結(jié)合第一只攔路虎“企業(yè)家精神的缺失”，相信足夠給所有中國的企業(yè)家出一個大大的難題，就讓我們留一個可以長久探討的話題吧。
這十只攔路虎各個都是真老虎，哪個處理不好都足以要了企業(yè)的命；這十只攔路虎各個也都是紙老虎，總有一把剪刀能夠把它剪個粉碎。盛高人一路走來，不斷的摸索、實踐，正是為了給各位讀者提供這樣一把把剪刀，從而幫助大家消滅前進(jìn)道路上的一只只紙老虎！