這場(chǎng)世界金融危機(jī)拖累甚至拖垮了大大小小的無(wú)數(shù)企業(yè)，同時(shí)，又為有實(shí)力的大型企業(yè)提供了低成本并購(gòu)的好時(shí)機(jī)。在10月31日舉行的中國(guó)化工行業(yè)并購(gòu)峰會(huì)上，實(shí)力派們表示并不會(huì)因價(jià)低而產(chǎn)生“購(gòu)物”沖動(dòng)，企業(yè)老總們自有一套不亂方寸的取舍之道。他們一致認(rèn)為，是否與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略方向相契合，是企業(yè)并購(gòu)中決定取舍的重要標(biāo)準(zhǔn)。
中國(guó)化工集團(tuán)可謂化工行業(yè)內(nèi)的并購(gòu)“老手”了，近幾年更是頻頻出手，戰(zhàn)果豐碩。他們用3年左右的時(shí)間成功并購(gòu)了海外的4家企業(yè)，分別是法國(guó)安迪蘇公司、法國(guó)有機(jī)硅公司、澳大利亞的凱諾斯公司和美國(guó)黑市集團(tuán)公司。中國(guó)化工集團(tuán)也因此獲得了這些企業(yè)在140個(gè)國(guó)家和地區(qū)的生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，還有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系。
據(jù)該集團(tuán)黨委副書(shū)記傅向升介紹，中國(guó)化工集團(tuán)在并購(gòu)中已經(jīng)形成了自己的一套“三字經(jīng)”，那就是“買(mǎi)得來(lái)、管得了、干得好、拿得進(jìn)、退得出、賣(mài)得高”。
其中，“買(mǎi)得來(lái)”，不是說(shuō)什么企業(yè)都要買(mǎi)，而是對(duì)貼合企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)質(zhì)量好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)要買(mǎi)得來(lái)。另?yè)?jù)傅向升透露，未來(lái)全球化工行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)在于生命科學(xué)、環(huán)境科學(xué)與材料科學(xué)三大領(lǐng)域，這將成為中國(guó)化工海外發(fā)展的新機(jī)遇。由此可見(jiàn)，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向是企業(yè)并購(gòu)的著眼點(diǎn)之一。
銀川橡膠廠(chǎng)總經(jīng)理劉永輝也有自己的一套見(jiàn)解。他在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，如果并購(gòu)其他企業(yè)，會(huì)有兩條思路。一方面，選擇自己熟悉的領(lǐng)域，否則很容易產(chǎn)生決策失誤;另一方面，選擇差異化互補(bǔ)。也就是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)之前，首先應(yīng)該明確企業(yè)需要什么，被并購(gòu)的對(duì)象是否能夠滿(mǎn)足企業(yè)所缺。否則，再便宜的東西都不能要。此外，劉永輝認(rèn)為，并購(gòu)還有一層意思，那就是“丟包袱”。劉永輝說(shuō)：“并購(gòu)是一種隨市場(chǎng)變化而持續(xù)的動(dòng)態(tài)的取舍過(guò)程，既要善于并購(gòu)，還要敢于割舍。當(dāng)某些業(yè)務(wù)不再符合企業(yè)發(fā)展方向時(shí)，就要果斷地拋出去。買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出是一個(gè)修正的過(guò)程。德國(guó)西門(mén)子從以手機(jī)業(yè)務(wù)為主業(yè)到今天的以新能源為主業(yè)，就是很好的轉(zhuǎn)型例證�！�
云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)董華與劉永輝有類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)：“并購(gòu)一定要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略做指導(dǎo)，并購(gòu)重組是重要的手段和方式，不可為了并購(gòu)而并購(gòu)，如果不能做強(qiáng)主業(yè)，要勇于放棄。同時(shí)，企業(yè)要在并購(gòu)重組這種類(lèi)似‘大海匯流’的過(guò)程中不斷摒棄不好的文化和資產(chǎn)�！睋�(jù)介紹，云天化原有一個(gè)酒廠(chǎng)，這個(gè)酒廠(chǎng)一直處于盈利的狀態(tài)。但是釀酒不是云天化的強(qiáng)項(xiàng)，而且發(fā)展這個(gè)產(chǎn)業(yè)還要配套一系列完整的營(yíng)銷(xiāo)體系，所以還是決定將這份資產(chǎn)賣(mài)掉了。云天化能從一家產(chǎn)品單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到擁有六大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，最主要的原因之一就是企業(yè)在抓好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前提下，充分運(yùn)用并購(gòu)重組這一重要手段，不斷實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張和快速發(fā)展。以磷肥產(chǎn)業(yè)為例，2000年，云天化看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，在云南收購(gòu)了一家磷肥企業(yè)、并購(gòu)了一家磷肥企業(yè)，搭建了最初的磷肥產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。之后，云天化在有選擇地收購(gòu)磷肥企業(yè)的同時(shí)整合磷礦資源，今天的天磷礦業(yè)就是當(dāng)時(shí)收入旗下的。有了自己的磷礦資源，發(fā)展磷肥產(chǎn)業(yè)也就有了底氣。
云天化認(rèn)為，并購(gòu)有益于不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，一方面可以壯大已有產(chǎn)業(yè)，另一方面還可以搭建新的業(yè)務(wù)平臺(tái)。并購(gòu)還能夠帶來(lái)資源整合和有效配置。不少化工子行業(yè)必須依托資源發(fā)展，因此資源要素控制和配置至關(guān)重要。
湖北宜化集團(tuán)從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展為一個(gè)沖擊世界百?gòu)?qiáng)的大集團(tuán)，僅用了不到10年的時(shí)間。宜化集團(tuán)董事長(zhǎng)蔣遠(yuǎn)華把成功的并購(gòu)重組喻為企業(yè)做大做強(qiáng)的“金鑰匙”。蔣遠(yuǎn)華的并購(gòu)理論是，用宜化集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)確定主業(yè)并購(gòu)模式，“任爾東南西北風(fēng)，咬定主業(yè)不放松”成為宜化并購(gòu)擴(kuò)張的方向。符合宜化戰(zhàn)略發(fā)展方向的就積極爭(zhēng)取，不符合的就是白送也不要，圍繞主業(yè)進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)介紹，今年以來(lái)，宜化已經(jīng)并購(gòu)了山西、河南、河北、內(nèi)蒙古、青海的6家企業(yè)。6家企業(yè)都緊緊圍繞化肥產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有給宜化的主業(yè)增添任何旁枝側(cè)蔓。