涂料與油墨
白思德告訴《商務周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務分為兩類，分屬兩個不同事業(yè)部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產品；另一類是醇醚類產品，包括乙二醇和丙二醇兩種產品。
“今年4月1日，陶氏將這兩個部門合二為一�！卑姿嫉抡f，“組織架構的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產品，并能更好地去服務客戶。”
類似的組織結構精簡正在陶氏內部進行。利偉誠認為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經不適應目前的商業(yè)環(huán)境。
1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區(qū)，由于受當時技術條件的限制，不同地區(qū)之間彼此進行基本的通信也很昂貴，不利于各個部門之間的協(xié)調和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉變分散管理為集中管理，成立了一個全球管理中心，以支持不同的業(yè)務部門。
“集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務�！丙滄I銘說。這在當時具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時間，重新設計工作流程，實施了一套SAP系統(tǒng)通用平臺，加強了各個業(yè)務部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統(tǒng)和物流等實現(xiàn)了標準化。
但集中管理并沒有帶來結構上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務層級與部門，更多的時候，陶氏同一大類的產品分屬于不同的業(yè)務部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。
“重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的�！崩麄フ\認為，集中管理讓公司難以對瞬息萬變的市場做出快速應變，而隨著陶氏業(yè)務下移，更需要陶氏加強原來并不敏感的市場終端神經系統(tǒng)。
對此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標準化的模式，轉變?yōu)榫喐咝У男滦图軜嫛?BR> 2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務部門，即烴類及基礎化塑料業(yè)務部、基礎化學品業(yè)務部、功能產品業(yè)務部、陶氏益農和高新材料業(yè)務部，并任命了新的業(yè)務部門負責人。
采訪中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務部門下分管多個事業(yè)部，對同一大類業(yè)務進行管理。在5大業(yè)務部門之外，陶氏還成立了一個高效精簡的公司中心(Corporate Center)，公司中心將致力于滿足公司和各業(yè)務部門的需求，負責公司治理、規(guī)范以及整體運營架構等方面的事務。
陶氏公司中心下設一個戰(zhàn)術執(zhí)行機構——業(yè)務服務集團(Business Services Group)，該執(zhí)行機構利用其規(guī)模和專業(yè)能力，為整個陶氏提供經濟高效、具有市場競爭力的服務，所涉領域包括信息技術、供應鏈、采購、公共事務、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。
同時，陶氏也對地區(qū)市場進行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務區(qū)合并管理，從今年開始，原任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁的麥鍵銘擔任亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁。
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（藍劍）