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羅地亞大中華區(qū)總裁朱銘岳

    非常高興今天能跟大家共享法國(guó)羅地亞公司本土化的一些做法。我想，跟前面幾位總裁相比，在本土化方面，我個(gè)人是更好的例子。我就是中國(guó)人，在這家公司從銷(xiāo)售做起，一直到現(xiàn)在成為大中華區(qū)的總裁。這個(gè)比喻可能不是很恰當(dāng)，因?yàn)槲覀兘裉熘v的是新本土化，而不是簡(jiǎn)單地本土化。假如只看成是人員的本土化，那么就把跨國(guó)公司的本土化引向了簡(jiǎn)單的方法。所以，我今天想跟大家分享一下我對(duì)跨國(guó)公司新本土化的一些觀(guān)點(diǎn)。
    首先，跨國(guó)公司的本土化問(wèn)題，并不是跨國(guó)公司想不想做的問(wèn)題，而是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。你不做，企業(yè)就失去了增長(zhǎng)點(diǎn)，你做了，企業(yè)才有發(fā)展的可能，你做好了，才能真正發(fā)展。
    通過(guò)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展大家可以看到，最原始的比較利益的驅(qū)動(dòng)已經(jīng)過(guò)時(shí)了，當(dāng)然它還起作用。但是，光是為了比較利益式的跨國(guó)公司在某一個(gè)國(guó)家投資發(fā)展，必然會(huì)失去很多東西。所以，今天跨國(guó)公司在另一個(gè)國(guó)家投資和業(yè)務(wù)發(fā)展，都取決于整個(gè)經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展。特別是一些發(fā)達(dá)國(guó)家，他們對(duì)于發(fā)展中國(guó)家或者是新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家的依賴(lài)，已經(jīng)從原來(lái)的需要，而變成了極大程度的依賴(lài)。
    我們可以看到，跨國(guó)公司到另一個(gè)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，必然要看看應(yīng)該怎么做�，F(xiàn)在，把發(fā)展中國(guó)家當(dāng)成了一個(gè)低端產(chǎn)品傾銷(xiāo)地的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。那么，這就要求我們要能夠繼續(xù)融入當(dāng)?shù)貒?guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，從而看看自己到底應(yīng)該怎么做。所以，我們講新本土化的定義，就要求我們?cè)谡麄�(gè)的企業(yè)管理理念上，在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上，在企業(yè)的實(shí)際操作上等等，要落實(shí)在總體的全球經(jīng)營(yíng)框架里面。
    比如說(shuō)，你能不能在思想上更包容、更有進(jìn)取?我們講的企業(yè)社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展，你是只考慮我們?cè)谒�在的�?guó)家取得的利益，還是說(shuō)大家共同來(lái)一起發(fā)展?你是認(rèn)為該采取一個(gè)批評(píng)或者是歧視的觀(guān)點(diǎn)，到對(duì)方國(guó)家做事，還是能夠跟對(duì)方共同合作、共同進(jìn)步?我們希望能夠在這一塊，看到跨國(guó)公司的發(fā)展，能夠從OEM走向ODM，就是從加工制造變成自主創(chuàng)新，就是跨國(guó)公司是不是可以作為一個(gè)自主技術(shù)的研發(fā)機(jī)構(gòu)。還有，作為跨國(guó)公司，你是把中國(guó)作為一個(gè)產(chǎn)品制造工廠(chǎng)，還是跟中國(guó)一起共同發(fā)展產(chǎn)品?我想羅地亞公司的做法，就是追求在中國(guó)的可持續(xù)發(fā)展。
    第二，我們要把自己定位為是中國(guó)自己的企業(yè)，而不是外國(guó)的企業(yè)。我們要把自己跟中國(guó)企業(yè)放在一個(gè)位置上。中國(guó)的企業(yè)對(duì)于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)應(yīng)該做什么貢獻(xiàn)，我們也應(yīng)該做什么樣的貢獻(xiàn)。
    第三，我們的方向就是要在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中積極參與。當(dāng)然同時(shí)也能享受中國(guó)經(jīng)濟(jì)給公司發(fā)展所帶來(lái)的支持。
    最后一點(diǎn)，我們希望能夠成為中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)公民。所以，我在第一次會(huì)議上也介紹過(guò)，羅地亞公司對(duì)于企業(yè)公民和企業(yè)責(zé)任這一塊，有六大相關(guān)方，即要考慮用戶(hù)、員工、安全環(huán)保、社團(tuán)、投資者等，把這六個(gè)利益相關(guān)方考慮之后，再看一下對(duì)他們有什么承諾，這個(gè)承諾要有具體的時(shí)間來(lái)實(shí)施。對(duì)此，我們有21項(xiàng)承諾和44項(xiàng)實(shí)踐，來(lái)確保企業(yè)社會(huì)責(zé)任在中國(guó)跟在國(guó)外一樣履行。
    剛才阿斯利康吳總的講話(huà)我完全贊同。羅地亞公司作為一個(gè)化工公司，可以體現(xiàn)企業(yè)的本土化和新本土化。公司從70年代就進(jìn)入了中國(guó)，從建立辦事處、總部、科研總部一直到建立我們的全球第五個(gè)研發(fā)中心。在發(fā)展過(guò)程中，我們有的時(shí)候不理解國(guó)家的政策變化。比如為什么原有的優(yōu)惠政策沒(méi)有了?原來(lái)可以做的為什么現(xiàn)在不能做了?因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展了，因?yàn)槭澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展了，所以跨國(guó)公司也要做出調(diào)整，所以要把中國(guó)作為戰(zhàn)略的一部分，而不是傾銷(xiāo)市場(chǎng)。還要把科研開(kāi)發(fā)的基本能力放在中國(guó)來(lái)，而不是從中國(guó)拿過(guò)去。所以，這一系列的做法，使得我們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)有了十幾家企業(yè)，這些企業(yè)即便在2009年的金融危機(jī)的時(shí)候，都做得很好。我可以說(shuō)，我們這些企業(yè)比在國(guó)外做得還要好，因?yàn)樗鼈內(nèi)谌肓诉@個(gè)國(guó)家、融入了這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)。